Woonzorgnet groeit tegen de stroom in. Terwijl het beeld van de ggz-sector wordt gedomineerd door berichten over ontslagen, reorganisaties en flinterdunne marges, opent de onderneming van Eric Kindt binnenkort weer een nieuwe vestiging. Wat is het geheim van deze aanbieder van ggz in kleinschalige woonvormen? Dat meldt Zorgvisie.
Hoe ziet de groei van Woonzorgnet er uit?
“Woonzorgnet is 11 jaar geleden gestart. Ik ben acht jaar geleden ingestapt in het toen bijna failliete bedrijf. Destijds was ik nog partner bij een accountants- en advieskantoor en wilde wat anders. Op dat moment woonden er 65 mensen met allerlei ggz-problemen door elkaar in kleinschalige woonvoorzieningen. Inmiddels zitten we op 165 bewoners verdeeld over 7 locaties met ieder hun specifieke doelgroep. We zijn momenteel in volle gang met de opzet van onze nieuwe achtste locatie in de gemeente Dordrecht met zo’n 28 woonplekken.”
Hoe kan het dat jullie groeien terwijl de tarieven onder druk staan?
“Onze klanten zaten in de oude AWBZ en zijn met de transitie allemaal overgegaan naar de Wmo. Wij richten ons dus primair op gemeenten. En daar zie je dat er weliswaar druk staat op die tarieven maar dat wij er prima mee uit de voeten kunnen. Sterker nog; Er is ruimte zat in de wmo-tarieven mits je de zorg goed organiseert. We hebben daarom ook nog nooit iemand hoeven ontslaan of een stapje terug hoeven doen. Wij houden zelfs ruimte over voor internet voor bewoners en meerdaagse uitstapjes en hebben een gezond rendement van acht procent. Dat komt omdat we kleine, maar goede teams op locatie hebben die ontdaan zijn van alle verdere poespas. We zijn een heel platte organisatie wat dat betreft. Bij onze nieuwe gemeente Dordrecht bestaat een wachtlijst en gemeenten willen heel graag goede zorg geregeld hebben voor hun inwoners.”
En zijn het zelfsturende teams?
“Nee, dat toch niet. We hebben overal een teamleider. Ik geloof namelijk in de kracht van goed en helder leiderschap. Er moet niet te veel tijd verloren gaan aan overleg en overeenstemming zonder dat er iemand knopen doorhakt binnen zo’n team. We hadden vroeger nog wel een laag tussen teamleider en de directie, maar daar zijn we wel van afgestapt. Met het gevolg dat ik en mijn partners wat meer dagelijks bestuur moeten doen. Maar dat is juist leuk ook.”
Dat klinkt logisch, maar toch gaat het slecht bij veel instellingen.
“Dat komt volgens mij doordat veel bestuurders de doorlopende focus op de gemeente missen. We zijn al jaren geleden begonnen om onze relaties in de omgeving van onze huizen zo dicht mogelijk aan te halen. Dan weet je wat er speelt, wat er verandert. En bij aanbestedingen kent men je en weet men dat je een professionele partner bent. Bovendien zie ik bij veel instellingen waar het slecht gaat nog heel veel bestuurders en managers die vooral bezig zijn met vastgoed en ict in plaats van de dienstverlening. Dat kost allemaal veel geld. Wij hebben geen vastgoed want we huren onze locaties. Dat was van meet af aan een bewuste keuze. En onze ict is ook voordelig omdat we huurcontracten hebben met leveranciers die we altijd aan kunnen passen.”
Lean en mean dus?
“Ja. Nou, het punt is dat je vooral vooruit moet denken en flexibel moet kunnen zijn. Heel veel bestuurders zijn heel erg gericht op Den Haag. Ze proberen het beleid te beïnvloeden enzo. Ik hou me er daar maar heel weinig mee bezig en meng me niet in dat soort discussies. Je kunt je veel beter richten op de uitvoering van je dienstverlening en daar je flexibele strategie op vaststellen en uitwerken.Dat is waar je uiteindelijk op wordt afgerekend. Er voor zorgen dat je de uitdagingen van morgen het hoofd kunt bieden.”
(Advertorial)
