Van microdrukte naar macroresultaat
Op microniveau wordt er al jaren flink aan de weg getimmerd. Denk aan innovatieprogramma’s, innovatiepilots, innovatielabs, innovatiemanagers en heel veel innovatieprijzen, subsidies, beurzen, seminars, opleidingen, workshops, wedstrijden, hackatons, onderzoeken en rapporten. Ook zijn er al een groot aantal succesvolle praktijkvoorbeelden. Vaak op specifieke deelgebieden (zoals online behandeling ggz), voor specifieke doelgroepen (zoals chronische diabetes- en hartpatiënten) of voor specifieke toepassingen (zoals een online afsprakensysteem of een slimme app).

Tegenover deze microdrukte staat een tegenvallend macroresultaat. Rapporten van VWS, Nivel, Nictiz, RVS, PGGM en diverse anderen laten al jaren hetzelfde beeld zien: de invoering van e-health gaat langzaam en volgens veel onderzoekers en insiders wordt e-health ánno 2017 nog maar beperkt toegepast in zorg en welzijn. De opbrengsten van e-health (beter, goedkoper, klantgerichter) vallen (nog) tegen. De adviezen om de invoering van e-health te versnellen klinken logisch maar blijven vaak steken in algemeenheden. Variërend van ‘beter communiceren van de mogelijkheden en voordelen van e-health’ en ‘realiseren van een e-health snelweg’ tot ‘de financiering van e-health verbeteren’ en ‘meer durf en ruimte om te innoveren’.  

Zes obstakels waar je weinig over leest
Door al die microdrukte worden misschien wel de belangrijkste obstakels over het hoofd gezien. Dit is mij de afgelopen vijftien jaar in de zorg opgevallen. In het kort en soms wat kort door de bocht 6 obstakels die je als verbeterpunt kunt beschouwen:

1. Onvoldoende leiderschap: bestuurders en directeuren van zorgorganisaties nemen niet het voortouw maar laten innovatie over aan ondergeschikten, beleidsadviseurs en ‘loslopende’ projectleiders die vaak onvoldoende positie, mandaat en budget hebben om echt iets voor elkaar te krijgen. Een ‘directeur innovatie’ is een zeldzaam verschijnsel. Innovatie heeft niet de aandacht en prioriteit die nodig is.

2. Onvoldoende visie en strategie: zorgorganisaties verwachten dat e-health de oplossing is voor veel problemen in de zorg. Maar een uitgewerkte visie, strategie en aanpak ontbreken maar al te vaak. Over pilots en proeftuinen (incidentele projectaanpak) wordt wel nagedacht, maar zelden over het leren, bijsturen en grootschalig versnellen en opschalen van de e-health oplossing (structurele procesaanpak).

3. Onvoldoende sturing: er wordt niet op innovatieresultaat gestuurd waardoor veel initiatieven in de pilotfase blijven steken. Verdere opschaling is afhankelijk van een enkele enthousiasteling en blijft dus achter. Er is weinig doelgerichtheid en structuur en veel ‘duizend bloemen bloeien’. Er wordt niet gewerkt aan praktische bewijsvoering om e-health grootschalig te kunnen integreren in zorgprocessen en diensten. Er wordt veel op nevengebieden gepionierd en minder in het primaire zorgproces. 

4. Onvoldoende middelen: voor innovatie is extra menskracht, kennis, kunde en geld nodig en daar ontbreekt het aan door bezuinigingen en andere prioriteiten. Managers en medewerkers hebben niet de (extra) tijd, middelen en zin om met nieuwe dingen bezig te zijn (en worden daar ook niet voor beloond). Samenwerking met andere organisaties ligt voor de hand, maar lijkt innovatie eerder te vertragen dan te versnellen.

5. Onervaren innovatiemanagers: er zijn niet zo veel ervaren innovatiemanagers die gepokt en gemazeld zijn in de praktijk. Vaak zijn het young professionals, staffunctionarissen of zorgmanagers die zonder veel innovatie-ervaring, de innovatiekar mogen trekken en tevergeefs lijnmanagers en zorgprofessionals proberen te overtuigen van nut en noodzaak van hun innovatieproject.

6. Onvoldoende toegevoegde waarde: innovatie lijkt vaak een doel op zich en niet een middel om tot goedkopere, betere en klantgerichte zorg te komen. Dokters, medewerkers, patiënten en cliënten gaan een innovatie pas gebruiken als het ze flink wat voordeel oplevert. Dat voordeel is, door kinderziektes en andere lastigheden die innovaties nu eenmaal met zich meebrengen, voor grote groepen mensen vaak te klein om er serieus mee aan de slag te gaan.

Tips voor een succesvolle e-health aanpak?
Als we alle berichten en praktijkervaringen op een rij zetten dan lijkt het in algemene zin op veel microdrukte met tegenvallend macroresultaat. Met een tekort aan stimulerend leiderschap, visie, strategie, sturing, middelen en innovatie-ervaring. Met een focus op wat er technisch kan waardoor techniek, gadgets (apps!) en producten centraal staan en niet zozeer de organisatiedoelen, het primaire zorgproces en gebruikersbehoeften. Zorgmanagers, medici, medewerkers, patiënten en cliënten bekijken de innovatiedrukte schouderophalend en gaan op de bekende wijze door.

Om tot een versnelling te komen is meer nodig dan algemene aanbevelingen, weer een projectsubsidie of de zoveelste communicatiepoging om mensen bekend te maken met de nieuwe mogelijkheden. Of zoals Albert Einstein ooit zei: “Als je doet wat je altijd deed dan krijg je wat je altijd kreeg”. Nu overzie ik natuurlijk niet het gehele innovatiespeelveld in de zorg. Heb jij dezelfde, of juist hele andere innovatie-ervaringen of tips, dan hoor ik ze graag!

Lees hier een uitgebreide versie van dit artikel

Sjors van Leeuwen is adviseur in klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Ook schreef hij verschillende boeken zoals Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people, CRM in de praktijk en Hoe agile is jouw strategie? Daarnaast is hij de initiatiefnemer van het Zorgmarketingplatform.

© Nationale Zorggids / Sjors van Leeuwen