Wendbaar organiseren is balanceren tussen uitersten

De wereld is er niet eenvoudiger op geworden. Snel veranderende omstandigheden, meer marktwerking, arbeidsmarktkrapte, nieuwe technologische mogelijkheden, bezuinigingen en kritischer wordende zorgconsumenten. Dat brengt voor zorgorganisaties grote uitdagingen met zich mee die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn. Hoe pak je dat aan? Wendbare organisaties zijn vooral succesvol doordat ze beter dan minder wendbare organisaties, weten om te gaan met deze elf belangrijke organisatieparadoxen.

1. Strategie versus wendbaarheid

Een langetermijnstrategie heeft steeds minder zin. De wereld wordt steeds turbulenter en strategische plannen zijn steeds sneller achterhaald. Toch kan volgens managementprofessor Michael Porter een organisatie door de continuïteit van zijn strategie, zich beter aanpassen aan de veranderende omstandigheden en gerichter innoveren. Het draait dus om strategie én wendbaarheid.

2. Centralisatie versus decentralisatie

Om snel te kunnen reageren worden bedrijven steeds vaker decentraal ingericht met behulp van kleine slagvaardige eenheden. Toch is vaak nog een zekere mate van centralisatie nodig voor het opbouwen van expertise, realiseren van efficiency en bundelen van investeringen. Het is niet of-of, maar zoeken naar een balans tussen centralisatie én decentralisatie.

3. Standaardisatie versus flexibiliteit

Volgens onderzoeksinstituut MIT Sloan School of Management levert standaardisatie en modularisatie van processen, systemen en technologieën meer organisatieflexibiliteit op. In plaats van minder flexibiliteit zoals vaak gedacht wordt. Die extra flexibiliteit krijg je door het reconfigureren van processen en systemen met  gestandaardiseerde plug and play-modules.

4. Uniformiteit versus maatwerk

Om efficiënt en goedkoop te kunnen produceren liggen uniformiteit van producten en diensten en beperking van variaties en assortiment voor de hand. Aan de andere kant is maatwerk en een breder aanbod vaak nodig voor een onderscheidende positie in de markt en omdat de klant het vraagt. Bedrijven moeten basisproposities én maatwerkproposities kunnen combineren.

5. Beheersing versus vernieuwing

Organisaties moeten allereerst goed zijn in het beheersen en gecontroleerd verbeteren van bestaande processen. Maar met ‘business as usual’ red je het niet. Je moet ook tijdig vernieuwen en innoveren. Dat zijn twee volstrekt verschillende zaken die moeilijk te combineren zijn in één organisatie. Hoe regel je zowel beheersing en verbetering (exploitatie) als vernieuwing en innovatie (exploratie)?

6. Vertrouwen versus controle

Snel reageren en anticiperen vraagt om het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar autonoom werkende slagvaardige teams en medewerkers. Maar organisaties moeten juist in turbulente tijden ‘in control’ zijn om niet ten onder te gaan. Vrijheid, vertrouwen en controle zijn drie kanten van dezelfde medaille.

7. Managen versus zelforganisatie

Organisaties schrappen op grote schaal managementlagen want ‘zelfsturende’ teams moeten het doen. Dat gaat fout, want zelfsturing bestaat niet. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen, wat ze moeten doen en binnen welke kaders. Het team kan daarna zelf bepalen hoe ze dat het beste kan doen. Dat alles is management. Managen en zelforganisatie gaan hand in hand.

8. Product versus prijs en klant

We hebben geleerd dat we moeten kiezen tussen een product-, prijs- of klantgerichte strategie. Maar klanten willen het allemaal: een goed product, lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. De toenemende digitalisering maakt dit mogelijk. Steeds meer bedrijven kiezen voor een hybride strategie waarin elementen van customer intimacy, operational excellence, product leadership, service leadership en customer experience worden gecombineerd.

9. Why versus what en how

Er is veel aandacht voor het ‘hogere doel’ van een organisatie. Een eenzijdige focus op ‘why’ kan echter gevaarlijk zijn. Klanten willen niet alleen merken die maatschappelijk betrokken zijn (love to buy), maar ook een merk dat gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen is (easy to buy). Klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how.

10. Onderzoek versus experiment

Van oudsher doen bedrijven langdurig onderzoek voordat men tot uitvoering overgaat. Risico’s moeten vermeden worden. Helaas pakt de werkelijkheid vaak anders uit. Klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Organisaties onderzoeken daarom de haalbaarheid van hun ideeën door te doen, door samen met klanten en partners te experimenteren. Met veel meer kans op succes.

11. Bedrijf versus werknemer

Bedrijven leven steeds korter, terwijl mensen steeds langer leven en langer (moeten) werken. Deze langer werkende medewerkers vormen steeds vaker het menselijk bedrijfskapitaal met de ervaring, kennis en resources die ze van bedrijf tot bedrijf, van baan tot baan en van opdracht tot opdracht meenemen. Resources en kennis zijn steeds minder een vast bedrijfsasset, maar een flexibele netwerkasset.

Hoe pak je dat aan? Wendbaar organiseren!

Strategisch wendbare bedrijven kunnen beter met dit soort schijnbare tegenstrijdigheden omgaan. Traditionele bedrijven vragen: ‘Gaan we A of B doorvoeren?’, terwijl strategisch wendbare bedrijven de vraag stellen: ‘Hoe kunnen we A én B doorvoeren om nieuwe kansen te benutten?’

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in het boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

 

Dit boek is te koop bij alle (online) boekwinkels zoals Managementboek.nl.