Stop met de Kaderbrief, start met Rolling strategy

Het jaarlijks ritueel met kaderbrief en jaarplannen is weer aan de gang. Het meerjarenbeleid van de organisatie wordt door het bestuur vertaald naar een aantal kaders en speerpunten voor het nieuwe kalenderjaar. Directeuren en lijnmanagers vertalen deze kaderbrief door naar hun jaarplannen, met hun eigen middelen, mensen en budgetten. 

Het jaarplan van afgelopen jaar vormt daarbij vaak de basis, dat is wel zo gemakkelijk. Hoewel we inmiddels ook in de zorg weten dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst. Na het nodige gezwoeg en een goedkeurende blik van Financiën en wellicht ook HRM, is het jaarplan definitief. Waarna we in veel gevallen weer over gaan tot de orde van de dag, jaarplan of geen jaarplan. Tijdens het jaar bijsturen is lastig want iedereen werkt als ‘resultaatverantwoordelijke manager’ met zijn eigen plannen, doelen en middelen.

Statisch meerjarenbeleid

Hoewel de beschrijving hiervoor ietwat gechargeerd is, kan iedereen in de zorg zich er wel iets bij voorstellen. Het is een jaarlijks ritueel dat veel tijd kost. Wanneer de jaarplannen klaar zijn, zijn ze eigenlijk al weer achterhaald want de ontwikkelingen staan niet stil. Een belangrijke valkuil daarbij is om te denken dat de toekomst zich via een meerjarenbeleid laat voorspellen en een extrapolatie is van het verleden. Dat is niet het geval. Het aantal organisaties dat structureel de toekomst bestudeert en de opgedane inzichten frequent vertaalt naar beslissingen en strategieën voor vandaag, morgen en overmorgen is nog maar klein. De meeste organisaties kijken vooral naar het verleden en hier en nu, maar dat zijn slechte voorspellers voor de toekomst. 

Rolling strategy

Wendbare organisaties kiezen voor een ‘rolling strategy’. Dit is een continu strategieproces waarbij het bepalen en uitvoeren van de strategie hand in hand gaan. Deze aanpak komt in één zin neer op: ‘kijk vooruit en redeneer terug’. De essentie van rolling strategy is als volgt: je kijkt een aantal jaren vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je op korte en iets langere termijn wilt bereiken (markt- en klantgedreven doelen) en bepaal je de strategische agenda met bestaande en nieuwe strategische speerpunten (externe gerichtheid).

Je bepaalt dus welke nieuwe speerpunten opgepakt worden en welke lopende speerpunten qua inhoud en planning worden gewijzigd, uitgesteld of gestopt. Dit herhaal je net zo vaak als nodig, bijvoorbeeld ieder kwartaal, zodat het een continu proces wordt. Deze aanpak zorgt ook voor een continu leerproces op basis van feedback uit de steeds veranderende omgeving waardoor je sneller en beter weet wat er speelt en direct kan besluiten.

Wendbare organisatie

De frequent vastgestelde strategische speerpunten worden door directies en lijnmanagers opgepakt en uitgevoerd. De consequentie van de nieuwe strategische agenda is dat je in meer of mindere mate resources gaat verschuiven (heralloceren) over organisatieonderdelen, afdelingen en teams heen. Dat speelde altijd al, maar wendbare organisaties doen dat sneller, gemakkelijker en effectiever. Die zitten niet vast aan een jaarlijkse planning- en controlcyclus en goedgekeurde jaarplannen met ‘bevroren’ toewijzingen van mensen, middelen en budgetten. De inrichting van de organisatie en de planning- en controlcyclus moeten dit wel mogelijk maken.

In het bedrijfsleven pakken steeds meer bedrijven deze zienswijze en werkwijze op. Ik ben benieuwd of zorgorganisaties ook de omslag gaan maken van een statisch meerjarenbeleid met jaarlijks een kaderbrief naar een dynamisch rolling strategy-proces met strategische agenda.

Wil je weten hoe je dat aanpakt, dan vind je meer informatie in het boek Wendbare strategie op één A4. Succes met de kaderbrief en de jaarplannen!