1. Bezuinigingen

De decentralisatie van jeugdzorg is gepaard gegaan met grote bezuinigingen. Minstens 25 procent sinds 2015. Terwijl de zorgvraag en zorgkosten toenemen. Gemeenten bezuinigen al een paar jaar fors op de tarieven en volume. Zorgorganisaties moeten (veel) meer doen voor (veel) minder geld. Het moet goedkoper en zorgtrajecten moeten korter. Dit terwijl naast de zorgvraag, ook de normale bedrijfskosten blijven stijgen, denk aan personeelskosten (cao-lonen), inkoopkosten, ict en huisvestigingskosten. Zorginstellingen hebben uit belang voor cliënt en maatschappij de neiging om geen 'nee' te verkopen en de benodigde zorg dan maar onder de kostprijs te leveren of het risico te lopen dat de (teveel) geleverde zorg achteraf niet of slechts gedeeltelijk door de gemeente betaald wordt. Misschien niet erg zakelijk, wel menselijk en begrijpelijk.

2. Afstemming vraag en aanbod

De schaal en de manier waarop gespecialiseerde jeugdzorg wordt ingekocht en anderzijds wordt georganiseerd en geleverd sluiten niet op elkaar aan. De transactiekosten zijn daardoor enorm. Zorgorganisaties hebben al snel te maken met tientallen zo niet honderden gemeenten die allemaal hun eigen regels, tarieven en contracten hanteren, zelf het wiel aan het uitvinden zijn en niet willen betalen voor duurdere zorg die regionaal of landelijk wordt geregeld of voor cliënten die eigenlijk uit een andere gemeente komen. (Boven)regionale samenwerking tussen gemeenten staat nog in de kinderschoenen en biedt maar een klein beetje soelaas. Dit alles levert voor zorgorganisaties schaalnadelen (versnippering) op en leidt tot onnodig veel afstemming, bureaucratie en administratie. De aangekondigde wijziging van de jeugdwet zorgt er wel voor dat er meer op regioniveau wordt geregeld, maar laat de bureaucratische samenwerkingsrompslomp aan zowel gemeentezijde als zorgaanbiederskant ongemoeid.

3. Transformatieperikelen

Datzelfde geldt voor de samenwerkingsverbanden waarin veel zorgaanbieders door gemeenten 'gedwongen' worden. De decentralisatie naar gemeenten zou namelijk nieuwe, innovatieve en veel efficiëntere (goedkopere) jeugdzorg moeten opleveren. Dus willen gemeenten dat tientallen zorginstellingen 'innovatief' (dus vooral goedkoper) gaan samenwerken onder de noemers 'transitie' en 'transformatie'. Alsof je Jumbo, Albert Heijn, C1000, Spar en plaatselijke visboer en buurtbakker dwingt om samen te werken in de verkoop van levensmiddelen. Het resultaat is een wirwar aan overleg-, dialoog- en transformatietafels en ingewikkelde samenwerkingsconstructies waarbij elke zorgdeelnemer (noodgedwongen) zorgvuldig het eigen belang in de gaten houdt. Om vervolgens dit circus regelmatig te herhalen want langjarige contracten willen we liever niet.

4. Innovatiekracht

Voor innovatie is extra menskracht, deskundigheid, ervaring, tijd en geld nodig. Dat is er niet of onvoldoende. Innovatiekracht ontbreekt. Ik schreef eerder al artikel over waarom eHealth in de zorg stagneert.

5. Bedrijfsvoering

Veel zorginstellingen hebben de interne bedrijfsvoering niet op orde en niet snel genoeg aangepast aan de veranderende werkelijkheid en financiering: van budgetfinanciering vooraf naar prestatiefinanciering achteraf. Zorginstellingen hebben vaak slecht actueel inzicht in prestaties, kosten, opbrengsten, productiviteit en resultaten en kunnen niet proactief bijsturen. Dat is een groot probleem als je enerzijds met tientallen, zo niet honderden gemeenten en contractafspraken te maken hebt en anderzijds met honderden, zo niet duizenden cliënten en zorgmedewerkers. Als dan na een jaar de financiële boeken worden opgemaakt blijkt het allemaal erg tegen te vallen. De trend naar zelforganisatie heeft in veel gevallen geleid tot het wegbezuinigen van hele managementlagen met veel 'stuurloze teams' tot gevolg. Waarbij de aansturing in het primaire proces, en de daarbij behorende kosten, productiviteit en opbrengsten, onvoldoende aanwezig is.

Met zo'n complexe markt, met tal van gemeenten, samenwerkingsverbanden, doelgroepen en belangrijke aanbestedingstrajecten zou je misschien ook verwachten dat zorgorganisaties functies als strategische marketing, verkoop en business intelligence zouden versterken. Dat zie je in de praktijk maar weinig gebeuren, meestal doen zorgmanagers, beleidsmedewerkers, projectleiders of financieel managers de zorgverkoop 'erbij'. En als je dan geen gedetailleerd inzicht hebt in het speelveld, de kansen en bedreigingen en cijfers, wordt het al snel een gok.

6. Arbeidsmarkt

Flexibilisering en krapte van de arbeidsmarkt leiden tot hogere personeelskosten door de noodzakelijke inhuur van zzp-ers. Die zijn als snel 20 tot 30 procent duurder dan personeel in loondienst. Bij de organisatie en financiering van zorg wordt nog onvoldoende rekening gehouden met de extra kosten die deze 'flexibilisering' van arbeid met zich meebrengt. Door werkdruk en hoog ziekteverzuim wordt dit kostenprobleem verder vergroot. Werving lukt vaak nog wel, maar een goede programma’s voor selectie, instroom (on-boardring) en behoud van werknemer ontbreken maar al te vaak. Het komen aan gaan van recruiters, directeuren, managers en teamleiders helpt hierbij niet.  

7. Overzicht en focus

Dat ontbreekt bij veel jeugdzorgorganisaties. Door tal van ontwikkelingen. Om er een paar te noemen: schaalvergroting (fusies en overnames), ontschotting tussen zorgsectoren, decentralisatie van (jeugd)zorg naar honderden gemeenten en duizenden wijkteams, ketenzorg (voorwaartse en achterwaartse integratie), participatiemaatschappij (samensmelting wonen, zorg en welzijn), passend onderwijs (onderwijs+zorg) en juiste zorg op de juiste plek (ambulant en residentieel, eerste, tweede of derdelijnszorg, zorg thuis). Allemaal ontwikkelingen waar zorgorganisaties, al dan niet onder druk van machtige zorginkopers, toenemende concurrentie, ambitieuze bestuurders of ondernemende zorgmanagers op willen, kunnen of moeten inspringen. Gevolg is dat veel zorgorganisaties erg (te) veel doen waardoor het zicht vertroebeld wordt: (1) overzicht: wat doen we eigenlijk allemaal en voor wie?, (2) inzicht: wat is nu echt belangrijk en wat kost het en levert het op? en (3) focus: wat zijn nu echt onze kernkwaliteiten en prioriteiten?

Gevaarlijke cocktail

Al met al een gevaarlijke cocktail van weeffouten, die allemaal in meer of mindere mate met elkaar samenhangen. Niet vreemd dat veel jeugdzorgorganisaties het moeilijk hebben en op omvallen staan.
Geld is dus belangrijk om de problemen op te lossen, maar zeker niet het enige medicijn. Wie ziet nog andere weeffouten? Dan kunnen we het daarna over de oplossing hebben.

Sjors van Leeuwen is adviseur in klantgericht ondernemen (CRM), strategie en marketing. Ook schreef hij verschillende boeken zoals Zorgmarketing in de praktijk, Power to the people, CRM in de praktijk en Hoe agile is jouw strategie? Daarnaast is hij de initiatiefnemer van het Zorgmarketingplatform.

© Nationale Zorggids / Sjors van Leeuwen